La HR Director e Diversity Manager di Veritas tra i 50 top manager italiani secondo Forbes. Dalla cultura del rispetto alle sfide del management femminile nei servizi pubblici: «Il cambiamento si fa con l’esempio e con la coerenza».
Quando ha ricevuto la notizia di essere stata inserita da Forbes tra i 50 HR Director del 2026, la prima reazione di Chiara Bellon non è stata pensare al traguardo personale, ma alle persone. A tutte quelle incontrate lungo il percorso: colleghe, colleghi e compagni di viaggio che in questi anni l’hanno sfidata, sostenuta e aiutata a guardare le cose da prospettive diverse.
Laureata in Economia e Commercio all’Università Ca’ Foscari di Venezia, con un master in Gestione d’Impresa, Stella al Merito del Lavoro nel 2021 e oggi HR Director e Diversity Manager di Gruppo Veritas, multiutility dell’area metropolitana di Venezia con oltre 3.600 dipendenti, Bellon guida la Direzione Risorse Umane con una certezza: «Chi lavora nelle Risorse Umane sa che i risultati non nascono mai da una sola persona, ma dall’ascolto, dal confronto, dalla fiducia e, soprattutto, dal lavoro di squadra».
Un riconoscimento che si inserisce in un più ampio percorso di trasformazione culturale e organizzativa che ha portato Veritas a essere la prima multiutility italiana a ottenere sia la certificazione UNI/PdR 125:2022 sulla parità di genere sia la UNI/PdR 159:2024 sull’inclusione delle persone con disabilità, cui si è aggiunta nel 2026 la PdR 192 sul welfare e sul work-life balance.
Perché ha pensato subito alle persone quando ha ricevuto la notizia?
Perché i cambiamenti culturali sono quelli che richiedono più tempo e si realizzano, prima di tutto, con l’esempio. Il mio lavoro dipende dalle persone con cui lavoro, dalla mia squadra, dai colleghi dalle colleghe e , soprattutto, dal direttore generale. Se non c’è una convinzione forte a partire dalla guida dell’azienda, è difficile produrre un cambiamento reale. La nostra strategia non è quella di creare un ufficio che si occupi esclusivamente di diversità e inclusione, ma di integrare il rispetto delle differenze nel modo stesso in cui gestiamo le persone.
Quali sono gli aspetti che guidano la direzione del personale?
Credo che la formazione e la sensibilizzazione che realizziamo possano essere utili alle persone a 360 gradi. Parliamo di luoghi di lavoro, ma ognuno di noi vive contemporaneamente molte dimensioni: può essere genitore, caregiver, può attraversare momenti diversi della propria vita. Sono convinta che le esperienze che facciamo dentro e fuori dal lavoro contribuiscano alla formazione della persona e sviluppino attenzione, cura dell’altro e capacità di ascolto, che si tratti di un collega, di un amico o di una persona che incontriamo nella nostra vita.
Un’altra parola a cui tengo moltissimo è coerenza: nei comportamenti e tra ciò che diciamo e che facciamo. Se affermiamo determinati principi e sensibilizziamo le persone su determinati valori, dobbiamo poi essere coerenti nel modo in cui le gestiamo, perché non si trattengono soltanto con la retribuzione, ma anche attraverso il benessere organizzativo e individuale che un’azienda è capace di offrire.
Qual è la valutazione, a livello manageriale e come donna, rispetto all’autorevolezza del management femminile nel settore dei servizi pubblici locali?
Il mondo delle aziende dei servizi pubblici e delle utility in Italia è ancora, culturalmente e storicamente, a forte prevalenza maschile. Tra i 50 manager premiati, ad esempio, erano rappresentate quattro aziende pubbliche e, tra queste, io ero l’unica donna. Per molti anni, nella nostra azienda, siamo state soltanto due donne dirigenti. Oggi il numero è cresciuto e credo che questo rappresenti un segnale importante: le politiche che abbiamo portato avanti nel tempo stanno producendo risultati e contribuendo a modificare progressivamente la cultura organizzativa.
Come associazione di categoria, Utilitalia realizza ogni anno un’indagine sui temi della sostenibilità e della diversità, equità e inclusione. I dati ci restituiscono un quadro nel quale le donne che ricoprono il ruolo di Direttore Generale o Amministratore Delegato, così come le donne dirigenti, sono ancora poche. Sta crescendo, invece, la presenza femminile tra i quadri. Anche nella nostra azienda stiamo osservando un’evoluzione importante: abbiamo donne dirigenti che ricoprono ruoli tecnici di primaria responsabilità, dall’ingegneria ai servizi ambientali.
È un passaggio culturale fondamentale, perché contribuisce a superare l’idea che esistano professioni “da donne” e professioni “da uomini”?
Per anni, ad esempio, nel centro storico di Venezia non abbiamo avuto donne alla guida delle barche. Oggi ne abbiamo sei e molte donne autiste, che sono state formate per il conseguimento della patente C-CQC. Proprio pochi giorni fa, una collega responsabile dei servizi operativi mi raccontava come l’inserimento di ragazze giovani stia contribuendo positivamente a modificare il clima di lavoro, con effetti positivi anche sui colleghi uomini. Ed è forse questo il punto più importante: aumentare la presenza femminile non significa soltanto riequilibrare i numeri, ma ampliare le possibilità, superare stereotipi professionali ancora radicati e contribuire a costruire organizzazioni nelle quali donne e uomini possano scegliere il proprio percorso senza essere condizionati dal genere.
In che modo avete impostato le vostre politiche di sostenibilità sociale?
Credo che uno degli elementi più significativi del nostro percorso sia stato aver scelto di affrontare questi temi insieme alle organizzazioni sindacali, attraverso un accordo costruito attorno agli obiettivi dell’Agenda 2030. Abbiamo individuato alcuni ambiti sui quali l’azienda può incidere concretamente, dalla parità di genere alla formazione e all’educazione, collegandoli anche a un tema per noi fondamentale: la partecipazione dei lavoratori alla vita e all’evoluzione dell’azienda. Da questo protocollo sono nate commissioni paritetiche e gruppi di lavoro operativi. In particolare, abbiamo costituito una Commissione Pari Opportunità, che ha elaborato linee guida aziendali dedicate anche alla salute e alla sicurezza, mentre un gruppo di lavoro più ampio ha portato alla sottoscrizione di un importante accordo sindacale di Gruppo sulle politiche di welfare e sulla conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.
In che modo la vostra azienda traduce questo principio di collaborazione e fare rete?
Anche come azienda pubblica cerchiamo di cogliere le opportunità offerte da bandi e fondi dedicati alla formazione e alle politiche di conciliazione. Abbiamo, per esempio, ottenuto il finanziamento previsto dal bando “Riparto”, dedicato al supporto alla maternità. C’è poi un’esperienza che considero particolarmente significativa perché esprime bene il valore della rete. Attraverso il consorzio Viveracqua, Veritas ha messo a disposizione delle altre aziende consorziate le competenze sviluppate internamente, accompagnandole nel percorso verso la certificazione della parità di genere, senza la necessità di ricorrere a consulenze esterne. È forse questo l’aspetto che considero più interessante: quando un’esperienza o una competenza maturata all’interno di un’azienda viene condivisa, smette di essere patrimonio della singola organizzazione e diventa un fattore di crescita per un intero sistema.
Passando al tema dell’inclusione: cosa fa oggi in concreto un Diversity Manager?
Il Diversity Manager non può essere una figura isolata, perché inclusione e diversità richiedono competenze diverse, ascolto e soprattutto un lavoro di squadra. All’interno della Direzione del Personale lavoriamo in stretta sinergia con la Disability Manager, che segue i temi legati alla disabilità e alle fragilità, anche non certificate, e con la Welfare Manager, che ha il compito di raccordare le politiche di welfare con i bisogni delle persone nelle diverse fasi della vita e del percorso professionale.
Il welfare non può essere uguale per tutti: deve partire dall’ascolto ed essere capace di accompagnare persone e generazioni con bisogni differenti. Abbiamo poi introdotto una figura esterna, la Consigliera di Fiducia, che rappresenta un ulteriore presidio di ascolto, prevenzione e gestione delle situazioni di mobbing o molestie.
Come si passa a una cultura aziendale partecipata?
Accanto a queste figure abbiamo costruito anche una rete interna di Ambassador, un gruppo eterogeneo di dipendenti per età, ruolo e background, che abbiamo formato perché possano essere vere e proprie “antenne” dell’organizzazione: persone capaci di intercettare sensibilità e bisogni e, nello stesso tempo, di contribuire a diffondere una cultura del rispetto in modo capillare sul territorio. Non possono essere una somma di iniziative separate, ma devono diventare un approccio strutturale alla gestione e alla valorizzazione delle persone, entrando nella cultura e nei comportamenti quotidiani dell’organizzazione. Persone che si sentono rispettate, ascoltate e messe nelle condizioni di lavorare bene generano valore non solo per l’organizzazione, ma anche per il servizio pubblico e, quindi, per la comunità.
Filomena Spolaor
